A Rajk Szakkollégium 2025-ben olyan közgazdászt választott a Herbert Simon-díj kitüntetettjének, akinek munkássága olyan jelenség megértésére irányul, ami szinte láthatatlanul, mégis alapvetően alakítja a mindennapi életünket. Hau L. Lee neve elsősorban az ellátási láncok világában ismert, de hatása messze túlmutat a logisztika technikai kérdésein. Kutatásaival Lee segít megérteni, hogyan szerveződik a globális gazdaság, és miért válik időről időre sérülékennyé. Erről beszélt keddi budapesti előadásában a Stanford Egyetem professzora.

Lee munkássága abból az egyszerűnek tűnő felismerésből indul ki, hogy a gazdaság nem elszigetelt vállalatok halmaza, hanem egymásba kapcsolódó döntések és információáramlások rendszere. Az ellátási lánc pedig nem pusztán áruk mozgása, hanem olyan komplex hálózat, amelyben a bizonytalanság, a késleltetés és az információ torzulása rendszerszintű következményekkel jár. Ezt ragadja meg az először a hatvanas évek elején leírt ostorcsapás-effektus (bullwhip effect), amely megmutatja, miként erősödnek fel apró keresletingadozások a lánc egyre távolabbi pontjain, végül jelentős hiányokat vagy túltermelést okozva. A jelenség nemcsak gazdasági hatékonysági kérdés, hanem a globális sérülékenység egyik kulcsa is.

A Lee által most megkapott díj névadója, Herbert A. Simon szellemiségéhez illeszkedve az elismerés azokat a gondolkodókat emeli ki, akik képesek átlépni az egyes diszciplínák határait. A 2005-ben alapított Herbert Simon-díj nem pusztán tudományos teljesítményt jutalmaz, hanem azt a képességet is, hogy valaki egyszerre formálja az elméleti kereteket és a gyakorlati működést. Russel Coffal, a tavalyi díjazottal a Qubiten is készítettünk interjút az emberi erőforrás fontosságáról. Lee esetében ez különösen nyilvánvaló: kutatásai nemcsak az akadémiai diskurzusban, hanem a globális vállalatok működésében is kézzelfogható változásokat hoztak.

Helyettesítés, felskálázás, átalakulás

A kedden a Budapesti Corvinus Egyetem Gellért Campusán tartott előadás ennek a gondolkodásnak egy aktuális metszetét kínálta. A „Value Chain Innovations” címet viselő prezentáció középpontjában az állt, hogyan alakítják át a fenntarthatósági szempontok, a digitalizáció és a társadalmi felelősségvállalás az értékláncok működését. Lee érvelése szerint a hatékonyság önmagában már nem elegendő: a jövő ellátási láncai csak akkor maradhatnak működőképesek, ha egyszerre képesek rugalmasak, átláthatók és társadalmilag is fenntarthatók lenni.

Az előadás témája túlmutatott a szokásos menedzsmentelméleten. Ahogyan az ellátási láncok zavarai az elmúlt években a mindennapi élet részévé váltak, úgy válik egyre világosabbá az is, hogy ezek a rendszerek nem pusztán semleges infrastruktúrák, hanem a globális gazdaság törékeny gerincét alkotják. Lee munkája ebben az értelemben nemcsak optimalizálni próbálja ezeket a hálózatokat, hanem érthetővé is teszi, miért billennek ki egyensúlyukból, és milyen feltételek mellett lehetne őket ellenállóbbá tenni.

Az előadás egyik visszatérő motívuma az volt, hogy az innovációt hajlamosak vagyunk elszigetelt áttörések sorozataként látni, miközben valójában sokkal inkább egy folyamat, amely időben és térben is kiterjed. Lee ezt egy háromlépcsős modellben ragadta meg, amely egyszerre írja le az újítások megszületését és azt is, hogyan alakítják át a gazdaság egészét.

A 3S-modell – substitution, scale, structural transformation – első lépése a helyettesítés. Minden innováció valamit kivált, lecserél: az autó a lovat, az internet a fizikai piactereket, a levelezést és még sok más dolgot is. Ezek a váltások azonban nem állnak meg a technológia szintjén. Amikor az autó széles körben elterjedt, nemcsak a közlekedés változott meg, hanem a térhasználat is: autópályák épültek, átalakultak a városok, új iparágak jöttek létre. Hasonlóképpen az internet sem egyszerűen gyorsabb kommunikációt hozott, hanem teljesen új szolgáltatások megjelenését tette lehetővé az online piacterektől a platformalapú gazdaságig. Egy ponton a helyettesítés már nem pusztán kiváltás, hanem átalakulás.

A második lépés a skálázás kérdése. Egy innováció addig marad korlátozott jelentőségű, amíg nem találja meg azokat a technológiai, üzleti és társadalmi feltételeket, amelyek lehetővé teszik a tömeges elterjedést. Lee itt egy izraeli példát hozott: egy mesterséges intelligenciára épülő öntözési rendszer képes optimalizálni a vízhasználatot, jelentős megtakarítást elérve a mezőgazdaságban. Ennek elterjedésének problémája nem is technológiai volt, hanem társadalmi: hogyan lehet ezt a megoldást olyan régiókban alkalmazni, ahol a gazdák nem rendelkeznek a használatához szükséges tudással, és ahol a mérnökök jelenléte sem biztosítható?

A válasz végül nem egy újabb technológiai ugrás, hanem az innováció újraszervezése lett. Szenzorok kerültek a rendszerbe, amelyek adatokat küldenek vissza a központba, így a beavatkozás távolról történik. A termék szolgáltatássá alakult: a gazdák nem megvásárolják a berendezést, hanem fizetnek a működtetéséért. Vagyis az innováció sikeréhez nemcsak maga a technológia kellett, hanem egy új üzleti modell és egy működő ökoszisztéma is.

A harmadik szint, a strukturális átalakulás, akkor következik be, amikor ezek az innovációk rendszerszinten formálják át a gazdaság működését. Ennek egyik különösen szemléletes példája a bhutáni Mountain Hazelnuts projekt: egy olyan kezdeményezés, amely egyszerre ad választ gazdasági, társadalmi és környezeti problémákra. A vállalat több ezer helyi gazdálkodót integrált az értékláncába, garantált felvásárlási árakkal csökkentette a piaci kockázatot, miközben a mogyoróültetvények hozzájárulnak a talaj helyreállításához és a szén-dioxid megkötéséhez is. Az ilyen modellekben az ellátási lánc már nem pusztán logisztikai infrastruktúra, hanem a társadalmi szerveződés egyik eszköze.

Lee hangsúlyozta, hogy az ökoszisztémák stabilitása kulcskérdés: az innováció nem egyetlen vállalat teljesítménye, hanem együttműködések hálózata. Ezt illusztrálja a tajvani félvezető-gyártó, a TSMC gyakorlata is, amely nyitott innovációs platformokkal segíti a technológiák gyorsabb elterjedését és iparági beágyazódását.

Az előadás másik hangsúlyos eleme a mesterséges intelligencia szerepe volt. A kínai elektronikus keresskedelmi vállalat, a JD.com példáján keresztül Lee azt mutatta be, hogy a mesterséges intelligencia nemcsak az előrejelzések pontosságát javítja, hanem magát az innovációs folyamatot is felgyorsítja. Kezdetben, még évekkel ezelőtt a menedzserek bizalmatlanul fogadták az algoritmusok javaslatait – ez a szkepszis ma sem tűnt el teljesen –, de idővel az AI egyre több döntési folyamatba épült be. Sőt, egy ponton már nemcsak támogatja, hanem gyorsítja is az innovációt: ahogyan a 3D nyomtatók egyre gyakrabban saját alkatrészeiket is előállítják, úgy válik az AI is az innováció önmagát erősítő eszközévé.

A teljes képet kell látni

A 3S-modell így nem egyszerű menedzsmenteszköz, hanem egyfajta értelmezési keret, ami azt mutatja meg, hogyan lesz egy technológiai ötletből társadalmi léptékű változás. És talán ennél is fontosabb, hogy rámutat: nem minden helyettesítés kívánatos. Az innováció iránya nem semleges, hiszen lehetnek olyan megoldások is, amelyek csökkentik a környezeti terhelést vagy mérséklik az erőforrás-felhasználást. Az, hogy ezek közül melyek skálázódnak fel és alakítják át a gazdaság szerkezetét, már nemcsak technológiai, hanem kifejezetten politikai és társadalmi kérdés is.

Az előadás végén egy kérdésre válaszolva Lee visszakanyarodott a 3S-modell egyik talán legkevésbé technikai, mégis leginkább normatív kérdéséhez: nem minden helyettesítés egyforma. Vannak kifejezetten jó helyettesítések is – például azok, amelyek csökkentik a műanyaghasználatot vagy általában véve mérséklik a környezeti terhelést. Az innováció tehát nemcsak hatékonysági, hanem iránykérdés is: mit váltunk ki, és milyen következményekkel.

A valódi probléma azonban itt is a skálázásnál kezdődik. Egy fenntarthatóbb megoldás önmagában nem elég; az dönti el a jelentőségét, hogy képes-e széles körben elterjedni. Ha nem, akkor a piac logikája könyörtelen: egy másik szereplő fogja felskálázni a saját – adott esetben kevésbé fenntartható – alternatíváját. Ebben az értelemben a skálázás nemcsak lehetőség, hanem kényszer is: aki kimarad belőle, könnyen eltűnik.

Lee szerint ehhez képest a vállalati döntéshozatal gyakran meglepően szűk látókörű. A menedzserek sokszor csak az ellátási lánc egy-egy szakaszát látják át, miközben a rendszer egésze rejtve marad előttük. Pedig a kritikus pontok gyakran nem ott vannak, ahol közvetlen kapcsolat van. Egy egyszerű példával élve: egy jó vezérigazgató egy válsághelyzetben megnézi, hogy van-e beszállítója vagy piaca egy adott országban. Egy igazán jó vezető viszont azt is feltérképezi, hogy a saját partnerei honnan szerzik be azokat az alapanyagokat vagy komponenseket, amelyek nélkül az ő termékei sem jutnak el a fogyasztókhoz. Vagyis nemcsak az első, hanem a második és harmadik körös függőségeket is számításba veszi.

Ez a fajta rendszerszintű gondolkodás azonban nem magától értetődő – és nem is pusztán üzleti intuíció kérdése. Lee hangsúlyozta, hogy ehhez az oktatásnak is alkalmazkodnia kell: olyan képzésekre van szükség, amelyek nem izolált funkciókban, hanem összekapcsolt rendszerekben tanítanak gondolkodni. Az ellátási láncok világa ugyanis végső soron nem más, mint kölcsönös függések hálózata. Az pedig, hogy melyeket ismerjük fel időben, gyakran nemcsak vállalatok, hanem teljes gazdaságok sorsát is eldöntheti.