Ha egy karizmatikus vezető képes elérni, hogy azonosuljanak vele, szinte bármit megtehet

Támogasd a tudomány népszerűsítését, segítsd a munkánkat!

Ha körbenézünk a hazai és a világpolitikai palettán, úgy érezhetjük, hogy csak rossz és még rosszabb opciók között választhatunk. A hordalékként halmozódó rossz történelmi tapasztalatok fényében talán nem meglepő, hogy sokszor az ördögöt is a falra festjük: féljük és rettegjük a rossz vezetőket és a személyi kultuszt. Van, amit az idő sem szépít meg. Az ellenben már igencsak meglepő, hogy így érzünk egy demokratikus környezetben is, amely a minimális (sokak szerint a legpesszimistább) definíció szerint eleve azt a célt szolgálja, hogy gátat szabjon a rossz vezetésnek és leválthatóvá tegye a rossz politikusokat. Mégis sokszor halljuk: a vezetőink mentális problémákkal küzdő „futóbolondok”, gonosz terveket szövő „patás ördögök” és a demokráciát lebontó, zsarnoki hajlamú vezérek. Ezzel viszont gyakran abba a hibába esünk, hogy farkast kiáltunk.

Természetesen nem arról van szó, hogy ne beszélhetnénk a rossz vezetés bizonyos megjelenési formáiról. Filozófusok, politikai gondolkodók (Hannah Arendttől John Kekesig) és szociálpszichológusok (Stanley Milgramtől Philip Zimbardóig) elemezték már az emberi és politikai gonoszság eredetét és mibenlétét. Itt most egy másik, demokratikus politikában relevánsabb kérdésről lesz szó: miért vagyunk hajlamosak arra, hogy egy politikust és egy cselekvést, magatartást (vezetést) végletetekben értékeljünk, miért démonizáljuk vagy éppen istenítjük a vezetőt?

A rossz, a toxikus és a romboló vezetés

A politológusok és a vezetéskutatók megküzdenek a saját elvárásaikkal, félelmeikkel és vágyaikkal. Számos meghatározó kutató próbálta már meghatározni a vezetés negatív formáit „rossz”, „romboló”, „nárcisztikus”, „ördögi” „toxikus” „szektás” vagy (túl) erős” vezetésként (e kutatások némely irányáról lásd Dessewffy Tibor és Ságvári Bence cikkét). Ezekben az elméletekben a vezető rossz szándéka, személyiségének diszfunkcionalitása és zavarai valamilyen negatív hatást gyakorolnak az általuk vezetett közösségre, esetleg valamely más közösségekre. Az imént hivatkozott szerzők a rossz vezetés definiálásakor gyakran megfeledkeznek róla, hogy milyen erős elvárásokat fogalmaznak meg a jó vezetéssel kapcsolatban. A rossz vezetés diagnózisát nehéz elválasztani attól, hogy mit gondolunk a jó vezetésről és a demokratikus politikáról, ezzel a megközelítéssel azonban több probléma is van.

Hitler szelleme

Az egyik fő probléma a zsarnoki vezetők és a demokratikus rendszerekben versengő és megválasztott vezetők összemosása. Ez utóbbiakkal az lehet a baj, hogy a tevékenységük etikai szempontból megkérdőjelezhető, vagy épp nem felel meg a kritikát megfogalmazó szerző elvárásainak. A demokratikus vezetők felett mindig ott lebeg egy érvelési hibán alapuló ítélet: „Hitler szelleme”. A probléma, miszerint Hitler és a hozzá hasonló zsarnokok jó viszonyítási pontok-e egy demokratikus környezetben, jelentősen befolyásolja a gondolkozásunkat. Erre még az alternatív rockzenekar, a Living Colour is rátapint, amikor a személyi kultusz veszélyét Mussolinira, Sztálinra, Gandhira és Kennedyre is kivetíti. 

Azzal viszont, ha elmossuk a határokat, mellőzzük a kontextus és a követők valódi megértését, nem jutunk sokra. A széles körben idézett és elismert Jean Lipman-Blumen amerikai politológus, vezetéskutató George W. Bush amerikai elnököt egy kategóriába sorolta Hitlerrel, míg Barack Obamára valódi hősként tekintett. 

Személyes és mentális alkalmasság

Egy másik problémára mutatnak rá azok a közbeszédben és a tudományos diskurzusban is megjelenő vádak, hogy a vezetőink inkompetensek, merevek, mértéktelenek, exhibicionisták, érzéketlenek, érdektelenek, arrogánsak, korruptak, kapzsik, hataloméhesek, narcisztikusak, egoisták, felelőtlenek, és a morális integritást és ítélőképességet hírből sem ismerik. Itthon is sokszor előkerülő vád egy-egy vezető vélt hiperaktivitása és hataloméhsége vagy éppen a grazi gyógykezelés jól ismert mítosza. Túl azon, hogy a pozitív jelzők felsorolásával sem vagyunk közelebb a vezetés megértéséhez (ahogy arról korábban már írtam), komoly módszertani problémákat vet fel, a vezetők távdiagnosztikája. A diagnózis felállításához a történelmi személyekről összegyűlt kortárs visszaemlékezések, orvosi adatok és személyes önéletrajzok adhatnak némi kapaszkodót. 

Nassir Ghaemi pszichiáter szerint az általa elemzett történelmi alakok, Churchill, Lincoln és JFK mentális problémái (leginkább a bipoláris zavar) válságos időkben segíthették őket abban, hogy kellő empátiával, realizmussal, rugalmassággal és kreativitással reagáljanak a válsághelyzetekre. Ez extrém és meredek következtetésnek tűnik, de hiteles kortárs dokumentumok alapján megalapozott lehet, a regnáló politikusok hasonló értékelése viszont már nem ilyen egyszerű.

Az 1964-es amerikai elnökválasztás előtt a Fact magazin különszámmal jelent meg, amelyben a lap a republikánus elnökjelölt, Barry Goldwater mentális állapotával foglalkozott. Egy pszichiáterek körében végzett felmérésre hivatkozva a Fact arra a következtetésre jutott, hogy Goldwater alkalmatlan az elnöki pozíció betöltésére. A rögtönzött diagnózisokban többek között olyan állítások is szerepeltek, hogy Hitlerhez, Sztálinhoz és Castróhoz hasonlóan az arizonai republikánus szenátor is skizofréniában szenved. A megkérdezett 12 356 pszichiáter közül csak 2417-en válaszoltak a Fact kérdéseire, a válaszadók közül pedig csak 1184 szakember értett egyet a diagnózissal. A válaszadóknak egyértelműen nem volt közvetlen klinikai tapasztalatuk az elnökjelöltről, de ha lett volna is, nem válaszolhattak volna a kérdésre, hiszen kötötte őket az orvos-beteg titoktartás. Az újság ennek ellenére valamilyen hatást gyakorolhatott a választások előtt az amerikai közvéleményre, és emiatt alkotta meg később az Amerikai Pszichiáterek Társasága a Goldwater-szabályt, amely tiltja az ehhez hasonló etikátlan, alaptalan nyilvános diagnózisok felállítását a politikusokról. 

A kommentátorok és szakértők értékelésénél sokkal fontosabb, hogy a potenciális követők miként ítélik meg vezetőik személyes és mentális alkalmasságát. Így a nyilvánosság előtt zajló diskurzus célja ennek az értékelési és attribúciós folyamatnak a befolyásolása és manipulálása. Szóval csak óvatosan a kommentátori értékelésekkel, hiszen ahogy már a Sziámi is megénekelte

„A láthatónál láthatóbb,

A láthatatlannál láthatatlanabb,

Ha feldobják, leesik, mi az?

- Ha alatta állsz: ítélet,

Ha fölötte állsz, vigasz.”

Univerzális mércék helyett Rorschach-teszt

A harmadik probléma visszavezet bennünket a Lipman-Blumen-féle értékelésekhez. Az ehhez hasonló véleményekből tisztán látszik, hogy a tudományos diskurzust is erősen áthatják a szubjektív elemek. Így nem is várhatjuk el, hogy a kutatók olyan egységes mércével szolgáljanak, amelynek segítségével az állampolgárok könnyedén értékelni tudnák vezetőiket. 

Ennek ellenére a vezetésnek van egy elválaszthatatlan értéktartalma, ami viszont minden esetben a követők megítélésén múlik. Az ország vezetőit nem ismerhetjük személyesen, hisz csak távolról figyelhetjük őket, ezért a homályos részeket vagy vakfoltokat „bálványokkal”, „fikciókkal”, „ideálokkal” és „értékekkel” töltjük ki. A valóság teljesen mellékes. Amíg mi a saját előzetes elvárásainkkal és szubjektív tapasztalatainkkal szemléljük az „előadást” és a „szereplőket”, addig a politikusok igyekeznek Machiavelli tanácsát megfogadva jól játszani a szerepüket, és elhitetni az állampolgárokkal, hogy alkalmasak a kormányzásra. A jó vezetés tartalmának meghatározása politikai küzdelmet generál. Aki hatékonyan és meggyőzően tudja megjeleníteni a jó vezető képét, annak a kezében a vezetés politikai fegyverré válik, és a követők az adott vezetőhöz fűződő kapcsolatot mindig szubjektív módon pozitív tartalommal töltik meg. 

Univerzális mércéink tehát nincsenek. James Meindl, a Buffalói Egyetem professzora szerint a vezetés tanulmányozása olyan, mint a Rorschach-teszt. Úgy vizsgáljuk és szemléljük a politikusokat és az eseményeket, mint a híres svájci doktor tintafoltjait. Elmondjuk, mit látunk, és beszámolunk a benyomásainkról, de ennél többet is elárulunk: feltárjuk előítéleteinket, érzelmeinket és attitűdjeinket. Ha a látottak nem találkoznak előzetes elképzeléseinkkel, könnyen utasítjuk el az adott politikus támogatását. Végső soron tehát vagy hiszünk az adott vezető alkalmasságában, jó szándékában és víziójában, vagy nem.

Ez persze nem azt jelenti, hogy a vezetőket mindenkinek el kell fogadnia, vagy pozitív módon kellene viszonyulnia hozzájuk. Hannah Arendt filozófus az Eichmann-per tapasztalatai alapján állította fel a „gonosz banalitásának” tézisét: Eichmann végig ragaszkodott hozzá, hogy ő csak parancsot teljesített, és a törvénynek megfelelően járt el, amikor levezényelte a zsidók deportálását. Ezt a jelenséget több, széles körben is ismert kísérlet is vizsgálta: ilyen volt például a Milgram-kísérlet, ahol a résztvevők parancsra, a büntetés kockázata nélkül adhattak le áramütést egy másik önkéntesnek, ha az rossz választ adott egy kérdésre. Az áramütést elszenvedő emberbe valójában nem vezettek áramot, de aki döntött a büntetésről, ezt nem tudta, és az önkéntesek többsége akkor is megnyomta a gombot, ha tisztában volt vele, hogy ez akár a másik halálát is okozhatja. Ezek szerint az engedelmesség az adott szerepből és a hierarchiából fakadó elvárásokkal szembeni konformitásból fakad. Az egyén egyszerű bürokrataként, hétköznapi emberként végrehajtja a parancsot (Adolf Eichmann), áramot vezet társába (Milgram-kísérlet) vagy börtönőrként visszaél hatalmával (standfordi börtönkísérlet). Ebből a szemszögből a követés egyszerű, vak engedelmesség.

Ezt kérdőjelezte meg Alexander Haslam és Stephen Reicher szociálpszichológus. Amellett érvelnek, hogy az egyének hajlandósága a követésre a tekintély birtokosával való azonosulás és tevékenységének helyességébe vetett hit függvénye. A Milgram-kísérlet résztvevői hajlamosabbak voltak megnyomni az áramütést okozó gombot, ha ezt a kísérlet tudományos hasznával indokolták, mint akkor, amikor egyszerűen csak megparancsolták nekik.

A szerzők a BBC által is közvetített börtönkísérletben újratervezték Philip Zimbardo klasszikus vizsgálatát. Az eredeti kísérletben az önkénteseket két csoportra osztották, az egyik csoportba a rabok kerültek, a másikba pedig a börtönőrök. A szerepeket véletlenszerűen osztották ki, és csakhamar kiderült, hogy az őrök szerepébe osztott önkéntesek akár túlórázva is igyekeznek megregulázni a rabok szerepébe kényszerülteket. Gyakoriak voltak a túlkapások, úgyhogy a kísérletet végül leállították. 

Az eredeti kísérletben a kutatók vezetőként határozták meg a börtönőrökkel szembeni elvárásokat, Haslam és Reicher viszont nem adták parancsba az önkénteseknek, hogy mit várnak tőlük. A résztvevők így nem fogadták el automatikusan saját szerepüket, a foglyok ellenállást fejtettek ki, és egalitárius rend alakult ki. Később azonban a kialakult renddel elégedetlen, elkötelezett csoport egy még szigorúbb hierarchiát hozott létre. A kutatók következtetése szerint az engedelmesség a szerepek és a hierarchia belsőleges elfogadásán múlik, amelyet a kreatív és elkötelezett követés képes megteremteni.

A szerzők érvelését később összevetették egy kevésbé ismert társadalmi kísérlettel, az 1967-ben egy kaliforniai gimnáziumban lezajlott úgy nevezett Harmadik hullám mozgalommal (sokaknak A hullám című német filmből lehet ismerős az eset). Ron Johnson amerikai történelemtanár a hitleri rendszer működését akarta bemutatnia a diákjainak, ezért diktatúrát vezetett be az osztályban, aminek ő maga volt a vezetője. A kísérlet a Harmadik Birodalom mintájára a Harmadik Hullám nevet kapta; a diákokból Johnson rohamosztagot szervezett, és gondosan megválasztott szlogenekkel szította lelkesedésüket. Arra is figyelmeztette a diákságot, hogy a soraikba kémek vegyülhettek, és éberségre szólította fel őket. A Harmadik Hullám pontos eredményeit nem dokumentálták kellő alapossággal, de a kísérlet olyan jól sikerült, hogy néhány nap után le kellett állítani, mert a fanatizált diákok túl élethűen alakították az ifjú nácikat, és félő volt, hogy ezt a tantermen kívül is folytatják majd. 

Ron Johnson ezzel a kísérlettel azt akarta demonstrálni, hogy egy totalitárius mozgalommal szemben a fejlett demokráciák sincsenek védve. A tapasztalat azt mutatja, hogy a résztvevőket a közös identitás iránti büszkeség és hűség, és a cselekvésük pozitív hatásába és helyességébe vetett hit motiválta, még akkor is, amikor kémeket kerestek maguk között.

A vezetés lényegi összetevője tehát, hogy a vezetettek higgyenek vezetőikben. Számukra a vezetés akkor is pozitív megítélésű, ha kívülről veszélyesnek és károsnak tűnik.

Vezetni nehezebb, mint parancsolni

Egyetlen támpontunk azért mégis marad: a követést lehet motiválni és manipulálni, de semmiképpen sem lehet kikényszeríteni. A kényszer és a nyers hatalomgyakorlás a vezetés végét jelenti. Parancsolni, utasítani és az embert háttérbe szorítva egy szervezeti gépezetet üzemeltetni, azaz menedzselni sokkal könnyebb, hiszen a vezetés a meggyőzésről és arról szól, hogy a követők azért vesznek részt benne, mert így érzik helyesnek. Ez a vezetés iróniája, ami miatt sok vezetői pozícióban lévő ember valójában nem vezet, hanem inkább menedzsel vagy parancsokat osztogat.

Ebben az elválasztásban látja a vezetéskutatás egyik megkérdőjelezhetetlen szaktekintélye, James McGreggor Burns a korábban említett „Hitler-problémának” a feloldását. A probléma a következő: tekinthetjük-e Hitlert valódi vezetőnek, vagy fordítva, hasonlíthatjuk-e a demokratikus vezetőket Hitlerhez? Burns szerint nem, mert Hitler esetében nyers etikátlan hatalomgyakorlásról van szó, amely nem felel meg az általa felállított univerzális etikai mércének. Túl az univerzális mércék esetlegességén, ez a magyarázat aligha elégséges.

Nézzük meg közelebbről, hogy miért is gondolhatjuk ezt! A különböző vallási és politikai szekták kimerevítik, leegyszerűsítik és kisarkítják a totalitárius rezsimek világát. A Népek temploma elnevezésű szekta által a guyanai esőerdőben mezőgazdasági projektként létrehozott település, Jonestown arról lett ismert, hogy 1978. november 18-án 909 ember halt meg tisztázatlan körülmények között. Jim Jones tiszteletes, a krisztusi tanításokat és a marxizmust ötvöző szekta vezetője „forradalmi öngyilkosságra” szólította fel (vagy kényszerítette bele) a telep lakóit. Az eseményről készült hanganyag alapján sem lehet eldönteni, hogy valójában tömeggyilkosság vagy tömeges öngyilkosság volt-e az eset. Valószínűleg mindkettő: voltak olyanok, akik önként itták meg a ciános frissítőt, azaz követték a vezért a halálba, hittek tettük helyességében, míg másokat kényszerítettek, és így számukra a kapcsolat már nem a vezetésen alapult (még akkor sem, ha korábban az Egyesült Államokból önként, bár manipuláció hatása alatt követték a szektavezért). A telep köré felhúzott kerítés és az őrök megítélése is kettős volt: egyeseknek védelmet jelentettek a külvilágtól, másokat viszont elzártak tőle. A szekta kételkedő tagjainak nem volt valós lehetőségük ellenállni, noha az Egyesült Államokban maradt rokonok kérésére Kalifornia állam egyik kongresszusi képviselője, Leo Ryan látogatást tett a telepen, ám azután a repülőtéren a szekta fegyveresei végeztek vele és a küldöttség egy részével. Ez indította el végül a tragikus eseménysorozatot.

A szektavezetők megjelenése az elkülönítés körülményei között természetesen  még a demokráciákban sem elképzelhetetlen. A vállalati életben uralkodó vezetésipar, amely a könnyű siker reményében élteti a vezetői karrierben reménykedők határtalan ambícióit, kitermeli azokat a vezetőket, mint Steve Jobs vagy Elizabeth Holmes, akik zsarnoki mentalitással és eszközökkel alakítanak ki maguk körül személyi kultuszt vagy alkalmaznak nyers kényszert. Az egyetlen mérce a gazdasági siker és a (látszólagos vagy valós) társadalmi felelősségvállalás. A közvélemény ugyanakkor mintha elnézőbb lenne az üzleti, mint a politikai vezetőkkel szemben: Steve Jobs esetében ezt láthattuk, sőt halála után erősödött is a körülötte kialakult személyi kultusz. A politikába érkező (Donald Trump) és vágyó (Gattyán György) üzletemberek esetében is úgy tűnik, hogy nem számít a korábban megmutatkozó vezetői karakterük vagy vezetésük visszásságai, amiket gyakorló politikusok esetén a közvélemény azonnal számon kért volna rajtuk.

Hogy mi hiányzik egy ilyen kontextusból? A választás lehetősége. A munkavállaló természetesen kereshet magának új munkahelyet, vagy jogi útra terelheti sérelmeit. A demokratikus politikában meg kell lennie annak a reális esélynek, hogy a választók megszabaduljanak a rossznak (nem hatékonynak, etikátlannak) ítélt vezetőtől, és alternatív vezetési dinamikát indítsanak és támogassanak. Ez nem azt jelenti, hogy a politikai versenyben patikamérlegen kell kimérni az egyenlő esélyeket: az elgondolás szép, de még a nyugati demokráciákban sem valósul meg – bőven elég, ha a szabályok mindenkire ugyanúgy vonatkoznak. 

Morális pánik és eufória a demokráciákban

A vezetés megítélése nem egyértelmű. Szemléletes példát kínál Maurits Cornelis Escher holland művész az 1960-as Angyalok és ördögök című, fekete-fehér fametszetével. Az, hogy mit látunk a képen attól függ, hogy melyik színre fókuszálunk: a fekete alakokból ördögök, a fehérekből angyalok rajzolódnak ki. 

Hasonló kép tárult elénk Donald Trump megválasztásakor: egyesek úgy tekintettek rá, mint akit maga Isten küldött, míg mások megkérdőjelezték morális alkalmasságát az elnöki pozíció betöltésére. Ezt a helyzetet a politikai küzdelem, a szekértáborharc (polarizáció) fokozódására és a vezetők személyiségének felértékelődésére (perszonalizáció) lehet visszavezetni. Nehéz elvonatkoztatni a tyúk vagy a tojás problémájától, de ezek a trendek mégis erősítik azt, hogy az általunk támogatott vagy szimpatikusnak tartott vezetőt istenítjük, míg ellenfeleit démonizáljuk. Ez a két folyamat egyszerre határozhatja meg a választói magatartást. A jelenséget a társadalomtudományok Stanley Cohen klasszikus munkája nyomán „morális pániknak” és annak továbbgondolt tükörképeként „morális eufóriának” szoktuk leírni. De hogyan is kell ezt érteni?

A morális pánik és eufória olyan időszakos negatív vagy pozitív érzelmek intenzív, aránytalan és drámai megnyilvánulását jelöli, amely a feltételezett „népi ördögök” vagy „népi hősök” megjelenéséhez köthető. Ők vagy deviánsnak, normasértőnek vagy épp ellenkezőleg, a közösség értékeinek megtestesítőjeként tűnnek fel a közösség előtt. A vezetést – még a legdemokratikusabb környezetben is – egyszerre határozzák meg pozitív (kötődés, remény, bizalom) és negatív érzéseink (félelem, gyűlölet, düh). Ezek az érzelmek irracionálissá és túlfűtötté tehetik a követőket. 

A karizmatikus vagy populista vezetők esetében ez még látványosabb. Ann Ruth Willner amerikai politológus pontosan látta, hogy a karizmatikus vezetők ritkán váltanak ki belőlünk közömbös reakciót: „[a] követőik istenként kezelik [a karizmatikus vezetőket], azok, akik viszont nem fogékonyak a karizmájukra, ördögként festik le őket. Bármilyen típusú és intenzitású érzelmeket is generálnak, még ellenfeleik is felismerik őket, és félnek tőlük.” Ezt az oktulajdonítási folyamatot gyakran kötjük pozitív és negatív karizmához, elismerve ugyan a vezetők vezetési képességeit, de éppen ezért tekintünk rájuk reménnyel vagy félelemmel. A jó és a rossz vezetés elválasztása a kontextuson, vagy pontosabban a szemlélő perspektíváján múlik.

A vezetésnek csak a vezetés szabhat határt

Amit biztosan ne tegyünk: ne üljünk fel a morális pániknak, és ne erősítsük azt (ahogy például Kis Miklós tette), de semmiképpen se engedjük át magunkat az imádatnak és a morális eufóriának (ahogy például G. Fodor Gábor tette). Függetlenül attól, hogy pontosan milyen demokratikus politikát tartunk ideális vagy reális célnak, a valóban rossz vezetést korlátozhatják az erős demokratikus normák és intézmények, de ezek messze nem elégségesek. A népi bölcsesség szerint a kutyaharapást szőrével kell gyógyítani. Közhely, de esetünkben találó: a vezetésnek csak a vezetés szabhat határt. Már az amerikai honatyák felismerték, hogy a nem monarchiális politikai rezsimeket valamilyen energia és erő tartja mozgásban: maga a személyes politikai vezetés. A vezetésnek viszont nem intézmények, hanem csak ellentétes irányú vezetési dinamikák szabhatnak gátat. Azaz: ambíciónak (törekvésnek, becsvágynak) csak ambíció állhat ellen.

Bár sokan félreértelmezik, de a Deák Kristóf által rendezett 2015-ös Mindenki című Oscar-díjas kisfilm lényegében erről szól. A történet szerint egy énektanárnő és karvezető pragmatikus módon mindent megtesz azért, hogy megnyerjék az előttük álló énekversenyt. A cél érdekében megkérik négyszemközt titokban a nem egészen tisztán éneklő diákokat, hogy csak látszólag vegyenek részt a közös cselekvésben: ne énekeljenek, csak tátogjanak. Világos, hogy ebben a helyzetben azok számára, akik énekelnek, a vezetés továbbra sem rossz, míg a cselekvésből kizárt diákok már kényszer alatt állnak. Számukra ez már nem vezetési, hanem parancsuralmi kapcsolat. Mikor fény derült a titokra, a karvezető úgy érvelt: „ha mindenki szót fogad, mindenkinek jó lesz”. A vezetés itt fordult át nyers hatalomgyakorlásba. A gyakorlatnak és vezetési dinamikának viszont csak az vet véget, hogy a cselekmény fókuszában lévő lány vezetőként lép fel, és meggyőz másokat arról, hogy a versenyen hangtalanul kezdjenek el tátogni, majd a karvezető „elüldözése” után eléneklik a begyakorolt kórusművet. A félreértés abban áll, hogy az ellenállás megtöri a rossz vezetői gyakorlatot, amelyből arra a következtetésre is juthatnánk, hogy a film a vezetést önmagában utasítja el. Ennek pont az ellenkezője mutatkozik meg a cselekményben: a vezetés szükséges ahhoz, hogy az ellentétes irányú kollektív cselekvés kialakuljon.

A szerző vezetéskutató, politológus-közgazdász, a Társadalomtudományi Kutatóközpont Politikatudományi Intézetének tudományos munkatársa és a Budapesti Corvinus Egyetem adjunktusa.

Kapcsolódó cikkek a Qubiten: